(a respeito de CPM, Folga Zero e conceitos que podem obscurecer nossa gestão)
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Aprendemos nas boas escolas de GP que não adianta atuar em atividade não crítica para reduzir seu tempo se o nosso objetivo é reduzir o tempo de um projeto.

No jargão CPM, se reduzirmos o tempo de uma atividade que não tenha folga zero, ela não terá nenhum efeito sobre a redução do tamanho total do projeto.

 

ERRADO!
Crashing – ou compreensão de cronograma – também pode ser feito quando atuamos em atividades não críticas.

 

EXEMPLO:
– Temos escavadeiras em um trecho que são utilizadas para preparar valas para a colocação de tubulação; estas escavadeiras também tem um gancho que lhes permite serem usadas para realizar o abaixamento dos tubos embora com menor produtividade que os side-booms que são equipamentos especializados para este abaixamento, logo são mais rápidos na realização destas tarefas.

– Em um dado projeto, temos duas frentes de trabalho: uma frente está auxiliando a finalização de certos ajustes no trecho para a colocação de meio-fio, postes, entre outros; esta frente de trabalho não está no caminho crítico.

– A segunda frente de trabalho está atrasada e tem como meta cumprir 2000 metros de abaixamento de tubos; esta equipe conta com uma escavadeira e um side-boom e embora o side-boom seja mais rápido que uma escavadeira na hora de baixar tubos, a escavadeira abre valas em um ritmo mais rápido que o side-boom segue na sequência para fazer o abaixamento; falta também apoio de mão de obra (ajudantes) para apoiar as operações com ambas as máquinas e com isso aumentar a produtividade da equipe, que define o tamanho do projeto por estar no caminho crítico.

– Se aplicarmos SOMENTE TEORIA, vamos trabalhar com a noção de que só adianta atuar sobre atividades críticas – logo aquelas de folga zero – para conseguir realizar a meta de 2000 metros em 4 dias ao invés dos 5 dias previstos.

– No entanto, o SENSO COMUM e a experiência em campo de muitos técnicos, planejadores, ajudantes e operadores de máquina já nos dizem que se de alguma forma eu atuar reduzindo o tempo das atividades no caminho não-crítico e com isso liberando antecipadamente a escavadeira que está naquela equipe e também alguns ajudantes, eu terei condições de também atuar em fast-tracking (paralelismo) na frente de trabalho que está no caminho crítico.

 

Resultado: Além de aumentar as horas extras do operador do side-boom para ele tentar compensar com um dia mais longo a produtividade que lhe falta para alcançar a produtividade da escavadeira que está abrindo as valas à sua frente, o gestor pode também aumentar as horas extras do operador da escavadeira da OUTRA equipe (que não está no caminho crítico) e com isso entregando o resultado da outra frente de serviço ainda mais rápido do que o planejado (Crashing em atividade não crítica). Uma vez entregue o primeiro conjunto de atividades não críticas (que adeptos da Corrente Crítica talvez não tivessem decidido por esta abordagem por terem como princípio deixar para mais tarde toda atividade não crítica), agora temos recursos extras para criar uma nova frente de serviço para ampliar a produtividade no abaixamento dos tubos, utilizando a segunda escavadeira em conjunto com o side-boom.

“Puristas CPM” já me disseram, para este meu exemplo, que o que eu fiz na realidade foi encontrar um meio de ter os recursos extras necessários para o fast-tracking do caminho crítico e por isso a regra de que o projeto só se reduz quando atuamos sobre o caminho crítico e que apenas arranjei um pretexto para trazer de outra frente do projeto algo que eu deveria de qualquer forma trazer para as atividades principais.

NO ENTANTO, o que temos que lembrar aqui é o princípio da coisa: Não importa se estou falando de economizar recursos humano, máquina, dinheiro ou tempo em uma frente de serviço para então ter a disponibilidade destes mesmos recursos (que são limitados) para atuar sobre o caminho crítico e para isso eu preciso “ter a cabeça aberta” para atuar sobre atividades NÃO CRÍTICAS antes de poder atuar onde realmente importa.

 

Quebra-se aí então dois paradigmas:
1) Não se deve só olhar o caminho crítico como forma de reduzir o tempo em um projeto;
2) A atividade “CPM FOLGA >0” pode ser tão crítica quanto a “CPM FOLGA = 0”, pois se eu não tiver discernimento para agir sobre ela, não terei os recursos necessários para realizar o que desejo sobre o “Caminho Crítico Oficial”.

E reforçamos ainda outro entendimento:
– Cronogramas SEM ANÁLISE DE RECURSOS são melhor que cronograma nenhum, mas estão longe de ser o que melhor poderíamos oferecer aos nossos clientes e patrocinadores! Como planejadores, temos que ultrapassar barreiras culturais e conseguir fazer mais do que os heróis de antigamente, que resolviam tudo na força e no papel e caneta…

Qual é o C+C do seu projeto? (Caminho + Crítico)
– O que tem folga zero? ou
– O que lhe dá possibilidades de cumprir seu objetivo para com o seu cliente?

 

Tudo tem o seu tempo, mas o tempo do CPM acabou.
Vivemos em uma era onde deve prevalecer o bom uso de nossos recursos.

 

Peter.
(publicado originalmente na E-Plan, na mesma data)

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** Retorno na Lista **

— Em planejamento@…, “Farhad” <farhad@…> escreveu

 

Bravo Peter,
Você consegue se superar!
Você monta um cenário absurdo (fazer crashing na atividade não crítica) e depois você mesmo derruba o argumento “que o que eu fiz na realidade foi encontrar um meio de ter os recursos extras necessários para o fast-tracking do caminho crítico e por isso a regra de que o projeto só e reduz quando atuamos sobre o caminho crítico e que apenas arranjei um pretexto para trazer de outra frente do projeto algo que eu deveria de qualquer forma trazer para as atividades principais.”

Impressionante a sua obstinência de não achar erro de lógica na sua própria argumentação! Você não precisa de contraditório, é o reu e promotor ao mesmo tempo! And the prosecutor rest his case!

 

Farhad
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** Comentário do autor **

 

Farhad,

Capacidade de abstrair?

O exemplo que eu dei apareceu durante o desenvolvimento de um cronograma baseado em recursos, onde estávamos simulando situações de melhoria de tempo de projeto com a colocação de novos recursos.

Enquanto estávamos voltados só para o problema principal (o caminho crítico que todo mundo fala), não adiantava tentar movimentar os recursos já disponíveis e precisávamos trazer NOVOS recursos.

A premissa, de que era necessário CRASHING no caminho principal não serviu.

A opção de FAST-TRACKING não parecia possível, pois não tínhamos como criar
atividades paralelas com a mesma equipe restrita.

 

*** Precisamos então ABSTRAIR:

– Crashing PODE ser feito FORA DO CAMINHO CRÍTICO;
– Este Crashing LIBERA NOVOS RECURSOS;
– Estes recursos PODEM ser utilizados em Fast-Tracking;
– Fast-Tracking RESOLVE o problema no Caminho Crítico

 

E quem ficar preso SOMENTE nos conceitos básicos, não poderá desenvolver cenários de planejamento para soluções que vão além das premissas ensinadas nos cursos em geral.

Não concorda? Não use.

Abraço,

 

Peter.