(original em  | Peter Mello | LinkedIn)

Enquanto nos Estados Unidos qualquer empresa que quiser ter um contrato com o Governo superior a 50 milhões de dólares precisa ter um processo de gestão de seus projetos baseado na Análise de Valor Agregado, no Brasil são raras as situações em que encontramos de fato um relacionamento estruturado entre avanço físico e avanço econômico ou financeiro de um projeto.

Uma das razões é uma separação de funções entre os profissionais responsáveis pelo andamento financeiro de um projeto e os responsáveis pelo andamento físico; em outras situações, as questões financeiras são exclusividade de uma área administrativa da empresa e o gestor de projetos nem mesmo tem acesso ao custo previsto de seus recursos.

É importante destacar que a análise pode ser feita através de equivalências entre medida de tempo, medida de realização física (escopo) e medida de valor. A medida de valor não precisa necessariamente estar descrita em R$ ou em Dólares e pode ser feita através do registro de esforço (hora/homem, hora/máquina), de aplicação de quantidades de pessoas, materiais ou diferentes unidades que possam representar um registro de valor para o avanço do projeto.

Por assim dizer, um gestor de projetos que tem um plano de HH de seus recursos pode se utilizar da Análise de Valor Agregado para realizar o acompanhamento de performance do seu projeto mesmo sem ter o acesso aos custos correspondentes aos profissionais envolvidos.

Na ilustração a seguir, um mesmo projeto composto de duas fases iguais (mesmo conjunto de atividades, recursos e prazos) foi mensurado através de duas unidades distintas: HH e R$.

Análise de Valor Agregado por Esforço | Peter Mello | LinkedIn

A Curva-S em Azul foi criada a partir da evolução do uso do HH e a Curva-S em Verde foi criada a partir da evolução dos registros de custo. Embora existam diferenças entre as curvas, o comportamento das mesmas é bastante similar em relação a evolução do projeto.

(A comparação entre as duas curvas reforça a possibilidade de uso do método por esforço ou HH, quando não há informações disponíveis para análise em R$)

O diagrama de redes abaixo replica os valores (R$) e esforço (HH) das atividades da Frente 1 para a Frente 2, de forma com que o planejamento de cada frente (independente da unidade de medição) seja o mesmo.

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Para este exercício:

1. A Frente 1 teve o seu avanço mensurado em HH;

2. A Frente 2 teve o seu avanço mensurado em R$.

A cada medição, informações iguais foram repassadas para cada frente (mesma variação de performance). Os resultados estão ilustrados a seguir.

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Novamente, mesmo considerando que são unidades distintas, o comportamento de ambas é similar. Isso fica ainda mais evidente se ao invés de utilizarmos as curvas de Custo Real (ACWP), Valor Agregado (BCWP) e Valor Planejado (BCWS), verificarmos a variação do Índice de Performance de Custo, ilustrado a seguir.

Análise de Valor Agregado por Esforço | Peter Mello | LinkedIn

Neste caso, o Índice de Performance de Custo (CPI) baseado na unidade R$ segue nitidamente o mesmo comportamento do Índice de Performance de Custo para a unidade Horas de Recurso, ainda que com um cálculo de cada valor individual diferente entre si.

O que se espera ter sido demonstrado nestes rápidos exemplos é de que a Gestão de Projetos por Valor Agregado pode ser realizada a partir de diferentes unidades de valor, alinhadas ao tipo de informação que estiver à disposição dos gestores e com adequada condição de medição durante a sua evolução.

Um ponto relevante para a aplicação do método, independente da unidade escolhida, é a distinção entre “custo” identificado através de uma unidade de medida e o “valor agregado” por esta mesma unidade.

Exemplo:

Um projeto será medido em função do HH previsto de aplicação de seus recursos;

Estima-se 100 horas para atividades de dificuldade média e 150 horas para atividades de dificuldade alta;

O projeto foi decomposto em 5 atividades de dificuldade média e 5 de dificuldade alta;

O total de horas previsto será: 5 x 100 + 5 x 150 = 1250 horas;

Em 50% do tempo do projeto, o resultado é: 2 atividades de dificuldade média 100% concluídas em 120 horas cada; 1 atividade de dificuldade média em 50% concluída com 60 horas; 3 atividades de dificuldade alta 100% concluídas com 180 horas cada;

A) O valor agregado é com base ao valor planejado para o escopo realizado:

2 x 100 = 200 (2 atividades médias a 100%)

1 x 50 = 50 (1 atividade média a 50%)

3 x 150 = 450 (3 atividades de dificuldade alta a 100%)

= 700 horas

B) O custo (em horas) é o total real de horas consumidas:

2 x 120 + 60 + 3 x 180 = 840 horas

C) O índice de performance de custo é CPI = EV / AC

=> CPI = 700/840 = 0,83

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